Resumen artículo 6. Complexity theory and Corporate strategy.

Kathleen M. Eisenhardt and Henning Piezunka1

 

TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD Y ESTRATEGIA CORPORATIVA

 

La teoría de la complejidad enfatiza un proceso político más complicado que involucra a ejecutivos corporativos y gerentes de BU que pueden estar compitiendo entre sí por oportunidades de mercado de productos. Una parte interesante de esta teoría es que un número moderado de conexiones cruzadas de BU tiene el mayor rendimiento y este número óptimo disminuye con el aumento de la imprevisibilidad ambiental.

 

La estrategia corporativa se enfoca en las decisiones estratégicas centrales que enfrentan las firmas de negocios múltiples con respecto a la creación de una ventaja competitiva y la mejora del desempeño corporativo.

 

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD

 

la comprensión de los sistemas complejos requiere el examen de su dinámica estructural, es decir, las constelaciones de elementos que componen el sistema, las conexiones e interacciones entre los elementos, su similitud y sus grados de libertad.

 

El término 'complejidad' se refiere a un tipo específico de comportamiento que surge de sistemas adaptativos complejos (CAS), no al sistema en sí mismo, el cual está compuesto por agentes parcialmente conectados cuya interacción da lugar al comportamiento "complejo" que es característico de estos sistemas. En los sistemas con estructura moderada, el comportamiento emergente es una combinación impredecible de comportamientos que no están completamente estructurados ni son aleatorios, por lo que no pueden describirse brevemente.

 

Dos proposiciones principales son fundamentales para la teoría de la complejidad. El primero aborda la cantidad óptima de estructura y se basa en el compromiso entre eficiencia y flexibilidad y la segunda proposición se ocupa de la relación entre la estructura óptima y el medio ambiente.

 

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ADAPTATIVO COMPLEJO

 

Las formas organizativas de múltiples unidades de negocio tienen un alto rendimiento cuando se administran y se les permite funcionar como sistemas adaptativos complejos, prácticas consistentes de recursos humanos y colaboraciones discretas entre las unidades de negocio.

 

Chandler (1962) indica cómo Alfred Sloan reunió a productores previamente independientes para formar un conjunto de negocios modulares, débilmente acoplados, que se convirtieron en General Motors. Un punto clave es que, aunque estas empresas comenzaron desde diferentes puntos de partida (es decir, una estructura excesiva en DuPont y una estructura insuficiente en GM), tanto GM como DuPont alcanzaron un alto rendimiento cuando se organizaron como sistemas adaptativos complejos.

 

La teoría de la complejidad de que las empresas con unidades de negocio modulares débilmente acopladas (es decir, sistemas adaptativos complejos) tienen un alto rendimiento. Sus estructuras de unidades de "agentes" débilmente conectadas, pero separadas, estimularon una rápida innovación.

Las empresas con estructuras más centralizadas y menos modulares carecían de variedad suficiente, es decir, necesaria con la de su entorno. En general, el estudio confirma que las empresas con organizaciones que se parecían más a sistemas adaptativos complejos tenían un rendimiento más alto.

La literatura existente sobre teoría y estrategia organizacional respalda la segunda propuesta de complejidad de que, cuando el entorno es impredecible, las organizaciones de alto desempeño están menos estructuradas.

 

En general, la bibliografía existente brinda apoyo a los argumentos principales de la teoría de la complejidad, es decir, las empresas de múltiples negocios que están organizadas como sistemas adaptativos complejos tienen un alto desempeño y que su cantidad óptima de estructura disminuye con el aumento de la imprevisibilidad ambiental.

 

MORPHING CON UNA ESTRATEGIA DE REGLAS SIMPLES

 

Como se describió anteriormente, tres opciones estratégicas forman la esencia de la estrategia corporativa.  1er Se centra en cómo motivar y controlar las unidades de negocio y sus gerentes, 2do la visión tradicional se basa en la teoría del procesamiento de la información y 3ro la economía de los costos de transacción.

 

Los ejecutivos corporativos se involucran en una estrategia de alto nivel, mientras que los gerentes de BU se enfocan en las operaciones diarias de sus unidades de negocios y su estrategia de BU. También tienen la función adicional de monitorear el desempeño de los gerentes de las BU, de modo que en su lugar busquen los intereses de la corporación.

 

La teoría de la complejidad enfatiza el surgimiento de la estrategia a nivel de BU a partir de las acciones de improvisación de los gerentes de BU dentro de las pautas de reglas simples. Estas teorías enfatizan que la organización de múltiples unidades de negocio es eficiente a través del monitoreo, los incentivos y la división racional de la toma de decisiones entre los ejecutivos mejor informados y motivados.

 

Un aspecto central de la perspectiva de la teoría de la complejidad sobre la gestión de las unidades de negocio es la estrategia de reglas simples, que se utiliza para guiar a las BU que actúan de manera autónoma, de modo que cada agente de la BU actúa de acuerdo con algunos esquemas

Estas reglas guían el comportamiento en ausencia de una coordinación central de modo que surja un comportamiento no caótico, pero complejo que trae como resultado que las unidades de negocio se transforman en coevaluación con el mercado.

 

Una diferencia clave entre las teorías tradicionales de gestión de unidades de negocio y la teoría de la complejidad son los roles ejecutivos. Desde la perspectiva de la complejidad, la estrategia no está determinada de forma centralizada por los ejecutivos corporativos, sino que surge de las unidades de negocio. En otras palabras, los gerentes de BU, que adaptan sus actividades comerciales al mercado cambiante dentro del contexto de una estructura moderada, crean una estrategia.

 

Investigaciones recientes desarrollan una comprensión más rica de la estrategia de reglas simples al examinar más de cerca la naturaleza de las reglas simples, descubren que las reglas relevantes se enfocan en capturar oportunidades y que las reglas para seleccionar y ejecutar oportunidades se aprenden primero. Posteriormente, se aprenden las reglas que rodean la prioridad, secuencia y tiempo de múltiples oportunidades.

 

RECONEXIÓN DE CONEXIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

 

La estrategia corporativa es la identificación e implementación de colaboraciones sinérgicas entre las BU. La existencia de sinergias es una de las principales razones de la existencia de la corporación multiempresarial.

 

La investigación ha demostrado que las conexiones entre las BU son una explicación probable de las diferencias sostenidas entre empresas en la rentabilidad. Sin embargo, a pesar de su importancia, la captura efectiva de valor sinérgico entre las BU a través de colaboraciones a menudo ha demostrado ser un desafío incluso para empresas de alto desempeño como Johnson y Johnson.  Las perspectivas teóricas tradicionales sobre las colaboraciones entre unidades de negocio adoptan una visión centrada en las empresas.

 

De acuerdo con la teoría del procesamiento de la información, los ejecutivos corporativos tienen información superior sobre oportunidades de colaboración y la autoridad apropiada para identificar e implementar las conexiones entre unidades de negocio más prometedoras. Como sostiene la economía de los costos de transacción, los ejecutivos corporativos tienen los incentivos apropiados para toda la empresa para encontrar y liderar colaboraciones entre unidades de negocio, mientras que los gerentes de las unidades de negocio que de otra manera podrían perseguir el interés propio pueden estar motivados para colaborar mediante incentivos para toda la empresa.

 

La teoría de la complejidad es que un número moderado de conexiones cruzadas de BU tiene el mayor rendimiento y este número óptimo disminuye con el aumento de la imprevisibilidad ambiental, mientras que los puntos de vista tradicionales asumen implícitamente que más conexiones colaborativas entre las BU crean más valor para la empresa, la teoría de la complejidad no lo hace. Un menor número de colaboraciones puede tener un mayor rendimiento cuando centran la atención de los gerentes de BU en la ejecución exitosa de las colaboraciones más prometedoras y al mismo tiempo se aseguran de que atiendan la gestión de sus BU de manera efectiva. Por lo tanto, un número moderado de conexiones entre BU ofrece el mayor rendimiento al equilibrar la flexibilidad y la eficiencia.

 

Pero la conexión excesiva resultante redujo la singularidad individual de los complejos turísticos y sofocó su flexibilidad para adaptarse a sus entornos locales. Para reparar el daño, los ejecutivos eliminaron numerosos vínculos y establecieron las condiciones que permitieron el surgimiento de nuevas conexiones de mayor rendimiento desde las propias estaciones de esquí.

 

PATCHANDO LAS ARQUITECTURAS DE UNIDADES DE NEGOCIO

 

Una tercera elección estratégica de la estrategia corporativa se centra en la determinación del alcance horizontal y vertical dentro de la empresa. El alcance horizontal: Es la decisión en qué mercados está activa la empresa, está determinada por la distribución eficiente de recursos entre las unidades de negocio y El alcance vertical: Es la decisión de hacer o comprar, se moldea minimizando los costos de transacción asociados con la negociación de pequeños números y la especificidad de los activos y ganando las economías de escala asociadas con un mayor volumen.

 

La visión de la teoría de la complejidad se centra en el proceso de parcheo mediante el cual los ejecutivos frecuentemente realinean el alcance de la empresa en coevolución con el entorno.

 

Esta teoría no solo se centra en el alcance, sino también en la arquitectura interna del sistema de BU. Además, a medida que cambian los entornos, la arquitectura de la BU puede volverse obsoleta. Por parchear nos referimos al proceso mediante el cual los ejecutivos establecen la arquitectura de la empresa y su alcance al agregar, eliminar, combinar y dividir las unidades de negocio y transferir los estatutos del mercado de productos entre ellas. Al aplicar parches, las empresas pueden apuntar a oportunidades cambiantes, crear y recombinar recursos y generar innovación.